Die strategische Vakanz:
Warum Interim Management im Krankenhaus
zum Sanierungs-Asset wird
Wenn jede fünfte Klinik akut insolvenzgefährdet ist, wird jede C-Level-Vakanz zum Systemrisiko. Warum Aufsichtsräte die offene Position an der Spitze nicht länger als Notfall, sondern als Sanierungshebel begreifen müssen – mit Impulsen aus dem Podcast mit Dr. Martin Eversmeyer, Klinikum Solingen.
Frank Bauernfeind
5. Juni 2026
In einem Markt, in dem laut Leibniz-Institut inzwischen jede fünfte Klinik akut insolvenzgefährdet ist, wird jede offene Position an der Spitze zum Systemrisiko. Trotzdem behandeln viele Aufsichtsräte und kommunale Träger eine plötzliche krankenhaus geschäftsführer vakanz noch immer wie einen Personalvorgang – nicht wie das, was sie tatsächlich ist: eine wirtschaftliche Gefährdungslage in Echtzeit. Der Blick auf ein Haus, das genau diese Trägheit systematisch überwunden hat – das Klinikum Solingen unter Dr. Martin Eversmeyer – zeigt, warum die entscheidende Frage nicht mehr lautet, wen man einstellt, sondern wie schnell man handlungsfähig wird. Und warum Interim Management Krankenhaus in diesem Kontext kein Notnagel mehr ist, sondern das entscheidende Sanierungs-Asset.
Die Schockwelle der Klinikreform trifft ungeschützte Gremien
Die Zahlen sind eindeutig, und sie sind neu in dieser Härte. In Hessen erwarten 85 Prozent der öffentlichen Häuser für das laufende Jahr einen Jahresfehlbetrag. Bundesweit sind laut Leibniz-Institut 18 Prozent aller Kliniken akut insolvenzgefährdet. Dazu kommen Personalkostensteigerungen von 7 bis 8 Prozent in diesem Jahr, über 10 Prozent im nächsten, Sachkostensteigerungen, Energiekostensteigerungen – und eine Krankenhausreform, deren Umsetzungsgeschwindigkeit die betriebswirtschaftliche Steuerung vieler Häuser überfordert.
In diesem Umfeld ist der Ausfall eines Klinikgeschäftsführers, Ärztlichen Direktors oder Chefarztes keine HR-Frage mehr. Es ist ein Betriebsrisiko. Dr. Eversmeyer, den die Branche längst als „Sanierer der kommunalen Großkrankenhäuser" bezeichnet, formuliert im Podcast klar, wo die eigentliche Wunde sitzt:
„Die Krankenhäuser, die Probleme haben, die haben meistens auf der Leistungsseite ein Problem. Und dann natürlich, weil die Leistung nicht stimmt, hohe Personalkosten – also kommt das eine zum anderen."
— Dr. Martin Eversmeyer, Vorsitzender der Geschäftsführung, Klinikum Solingen
Die Leistungsseite bricht aber nicht in Monaten weg, sondern in Wochen – sobald die operative Steuerung an der Spitze fehlt. Zuweiser reagieren. OP-Kapazitäten bleiben ungenutzt. Investitionsentscheidungen werden vertagt. Genau in diesem Moment tritt in vielen kommunalen Gremien das ein, was den strukturellen Verfall erst beschleunigt: Schockstarre. Ausschreibungsprozesse werden zeremoniell aufgesetzt, politische Abstimmungen mäandern durch Fraktionen und Ausschüsse, während die Erlösseite Woche für Woche wegbricht. Wer als Personalberatung Krankenhäuser in dieser Phase gerufen wird, sieht die immer gleiche Konstellation: viel Gremienarbeit, wenig Handlung.
Dr. Eversmeyers Perspektive: Sanierung braucht Freiheit
Solingen ist deshalb interessant, weil das Haus 2020 und 2021 Überschüsse nach Steuern erwirtschaftet hat und 2022 positiv abgeschlossen wurde – in einem Umfeld, in dem 85 Prozent der öffentlichen Häuser Verluste schreiben. Der Grund liegt nicht in einem regionalen Sondereffekt. Er liegt in einer bewussten Sanierungsentscheidung des Trägers, für die Eversmeyer 2020 explizit geholt wurde – mit einem klaren Mandat.
„Man hat mich hierhin geholt, um einen Masterplan zur Sanierung des Hauses vorzubereiten und umzusetzen. Was uns in den letzten zwei Jahren wirklich sehr gut gelungen ist – besser als gedacht – ist die Umstrukturierung des Medizinbereiches. Wir haben von den 16 Chefarztpositionen zehn neu besetzt, und das alles innerhalb von zwei Jahren."
— Dr. Martin Eversmeyer
Zehn Chefärzte in zwei Jahren. Diese Zahl ist der eigentliche Insight. Wer C-Level Positionen im Krankenhaus neu besetzt, weiß, was das operativ bedeutet: eine parallele, koordinierte Bewegung, die kein Haus schafft, wenn es Vakanzen als Personalprobleme behandelt. Es funktioniert nur, wenn das Gremium einen wirtschaftlichen Sanierungsauftrag formuliert und die politische Rückendeckung eingezogen hat, die diese Härte trägt. Eversmeyer wird an dieser Stelle bemerkenswert deutlich:
„Die Stakeholder müssen Sie mitnehmen. Wenn die politische Mehrheit nicht hergestellt ist – und die muss auch ganz fest hergestellt werden, die darf auch nicht wackeln – dann geht es nicht. Bei uns standen die Leute wie eine Bank."
— Dr. Martin Eversmeyer
Genau hier zeigt sich das strukturelle Problem vieler kommunaler Häuser: Ein festangestellter Geschäftsführer ist Teil des politischen Ökosystems, in dem er sich bewegt. Er muss mit Fraktionen, Personalräten, Stadträten weiterarbeiten – auch nach unpopulären Entscheidungen. Das erzeugt eine implizite Grenze, an der Führungshandeln durch politische Seilschaften ausgebremst wird. Wo diese Grenze verläuft, entscheidet oft nicht die Strategie, sondern die nächste Kommunalwahl.
Die strategische Vakanz: Warum Abwarten Millionen kostet
Damit sind wir am Kern. Eine unbesetzte C-Level-Position ist in einem defizitären oder sanierungsbedürftigen Haus kein neutraler Zustand. Sie ist ein aktiver Verlust – täglich, kumulierend, in nahezu allen Fällen unterschätzt. Wer die Kosten einer sechs- bis zwölfmonatigen Vakanz an der Klinikspitze oder in einer erlösstarken Fachabteilung sauber rechnet, kommt regelmäßig in den mittleren siebenstelligen Bereich. Nicht wegen des Gehalts der offenen Position – sondern wegen der Effekte, die niemand offen ausweist.
Erlösverfall
Ungenutzte OP- und Bettenkapazitäten, wegbrechende Zuweiserbeziehungen, verschobene DRG-relevante Leistungen. In fallzahlkritischen Fachabteilungen sechsstellig pro Monat.
Investitionsstillstand
Große Investitionsentscheidungen werden bis zur Neubesetzung vertagt. Digitalisierung, Prozessumbau, medizinische Weiterentwicklung – alles pausiert.
Fluktuation Schlüsselpersonal
Oberärzte und Leitungspositionen orientieren sich in Vakanzphasen aktiv. Jeder Abgang kostet erneut Recruiting, Einarbeitung und Zuweiserbindung.
Compliance-Risiken
Zertifizierungen laufen aus, Qualitätsauflagen werden nicht bedient, Berichtspflichten liegen. Die Regressrisiken für den Träger steigen sichtbar.
Und genau hier verändert sich die Logik. krankenhaus interim management wird in diesem Rechenmodell nicht zur Kostenposition, sondern zur Kostenvermeidungsposition. Der Interim-Manager kostet in der Regel weniger als ein Vakanz-Monat auf Fachabteilungsebene. Er startet innerhalb weniger Wochen. Und – das ist der eigentliche strategische Punkt – er trägt kein politisches Erbe.
Der Bauernfeind-Twist: Ein Interim-Manager muss nicht wiedergewählt werden. Er ist keiner Fraktion verpflichtet, keinem Stadtrat, keiner internen Seilschaft. Er kann Prozessoptimierungen, Bereichsschließungen und Strukturentscheidungen sofort durchziehen – und zwar genau jene unpopulären, aber betriebswirtschaftlich unausweichlichen Maßnahmen, die der dauerhafte Nachfolger politisch nicht mehr sauber durchsetzen könnte, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen. Er bereitet dem Nachfolger einen sauberen Tisch.
Damit wird jede Vakanz strategisch nutzbar. Nicht als Notfall, sondern als Fenster. In diesem Fenster lassen sich innerhalb von neun bis zwölf Monaten Strukturentscheidungen umsetzen, für die eine dauerhaft besetzte Führung im politischen Alltag Jahre brauchen würde. Wer Vakanzüberbrückung als reines Löcherstopfen versteht, verschenkt genau dieses Fenster.
Das 3-Phasen-Modell der strategischen Überbrückung
In der Praxis lässt sich der Sanierungsauftrag eines Interim-Mandats in drei klar abgrenzbare Phasen strukturieren. Jede Phase hat ein eigenes Zielbild – und ein eigenes Erfolgsmaß.
Stabilisierung & Erlössicherung
0–90 Tage
Zuweiserkontakte aktiv halten, OP-Kapazitäten steuern, DRG-relevante Leistungen absichern, Schlüsselpersonal binden. In dieser Phase geht es nicht um Veränderung, sondern um wirtschaftliche Blutstillung. Der Interim-Manager übernimmt operative Steuerung ab Tag 1 und verhindert den kumulierten Erlösverfall, der jede spätere Sanierung teurer macht.
Struktur-Sanierung & Silos aufbrechen
3–9 Monate
Prozessoptimierung, Personalstruktur, Fachabteilungs-Zuschnitt, Portfolio-Bereinigung. Hier greift der Vorteil der politischen Unabhängigkeit: Unpopuläre, aber betriebswirtschaftlich unausweichliche Entscheidungen werden getroffen und umgesetzt, während der Träger die Rückendeckung liefert. Der Interim-Manager trägt die operative Verantwortung – und den politischen Gegenwind, den ein dauerhaft besetzter Nachfolger nicht dauerhaft aushalten könnte.
Nachhaltige Übergabe
9–12 Monate
Parallel zur laufenden Sanierung wird der dauerhafte Nachfolger über einen strukturierten Executive-Search-Prozess identifiziert und mit strukturierter Potenzialdiagnostik abgesichert. Der Übergabepunkt ist ein bereinigtes Haus mit klaren Verantwortlichkeiten, dokumentierten Prozessen und einer belastbaren wirtschaftlichen Ausgangslage. Der Nachfolger startet nicht auf Verbranntem, sondern auf einem gestellten Tisch.
Dieses 3-Phasen-Modell erklärt, warum interim management gesundheitswesen kein Ersatz für strategisches Executive Search ist – sondern dessen zwingende Vorstufe. Erst der aufgeräumte Tisch macht die Suche nach dem dauerhaften Nachfolger überhaupt sinnvoll. Wer die Reihenfolge umdreht, holt einen Sanierer, der zugleich Kandidatensuche, Krisenkommunikation und operative Erlössicherung parallel leisten soll. Das funktioniert in Ausnahmefällen. Regelfall ist es nicht.
Fazit: Vakanz ist keine Nachricht, sondern eine Entscheidung
Die Analyse des Klinikum Solingen liefert eigentlich nur eine Botschaft, die für jeden Aufsichtsrat und kommunalen Träger gilt: Sanierung ist keine Frage des Wollens, sondern der Geschwindigkeit. Wer offene Führungspositionen als Personalthema behandelt, verliert Steuerungsfähigkeit und Erlöse in genau der Phase, in der beides über das wirtschaftliche Überleben entscheidet.
Strategisches Interim Management ist der einzige Hebel, der in dieser Situation die drei kritischen Parameter zugleich bedient: Zeit zur Handlungsfähigkeit, politische Unabhängigkeit für unpopuläre Sanierungsschritte und saubere Übergabe an den dauerhaften Nachfolger. Nicht als teurer Notnagel – sondern als das, was Dr. Eversmeyers Sanierungslogik in Solingen exemplarisch zeigt: ein bewusst gesteuertes Fenster, in dem Veränderung möglich wird, die im politischen Normalbetrieb nicht mehr möglich wäre.
Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, wen Sie einstellen. Sie lautet, wie schnell Sie handlungsfähig sind.
Ihr Haus steht vor einer C-Level-Vakanz mit Sanierungsdruck?
Wir bewerten die wirtschaftliche Situation vertraulich, klären das Mandat mit Ihrem Aufsichtsrat und stellen innerhalb von zwei bis vier Wochen einen qualifizierten Interim-Manager auf – parallel zum strukturierten Suchprozess für den dauerhaften Nachfolger.
Häufige Fragen zu Interim Management im Krankenhaus
Quelle: Dieser Artikel basiert auf der Podcast-Folge #13 mit Dr. Martin Eversmeyer, Vorsitzender der Geschäftsführung des Klinikum Solingen, aus der Reihe Bauernfeind Inside Healthcare.