New Work in der Medizin:
Wie Kliniken Führung und Versorgung neu denken
Warum New Work weit mehr ist als Homeoffice – und warum Kliniken den größten Hebel für Mitarbeiterbindung, Patientensicherheit und Zukunftsfähigkeit selbst in der Hand halten.
Frank Bauernfeind
09. Juni 2026
Die deutsche Krankenhauslandschaft steht 2026 unter einem Druck, wie ihn die meisten Häuser in dieser Gleichzeitigkeit noch nicht erlebt haben: Fachkräftemangel, Nachwirkungen der Krankenhausreform, eine zunehmend kritische Mitarbeitergeneration und eine Versorgungslogik, die längst an ihre strukturellen Grenzen stößt. In diesem Umfeld gewinnt ein Konzept neue Bedeutung, das ursprünglich aus der Wirtschaftspsychologie kommt: New Work in der Medizin. Vera Starker und David-Ruben Thies haben gemeinsam mit Mona Frommelt ein Buch geschrieben, das genau diese Übersetzung leistet. In der Podcast-Folge #07 von Bauernfeind Inside Healthcare diskutieren beide, warum New Work weit mehr ist als Homeoffice, warum die meisten Veränderungen nicht in Berlin entstehen müssen und warum Kliniken den größten Hebel selbst in der Hand halten.
Warum das Gesundheitswesen einen Paradigmenwechsel braucht
Wer heute in einer Klinik arbeitet, kennt die Symptome: Pflegekräfte, die ihren Beruf verlassen, weil sie ihn unter den gegebenen Bedingungen nicht mehr ausüben können. Ärztinnen und Ärzte, die einen Großteil ihrer Arbeitszeit nicht am Patienten verbringen, sondern an der Tastatur. Und eine Bürokratie, die laut Marburger-Bund-Befragungen bis zu vierzig Prozent der ärztlichen Arbeitszeit beansprucht. In Niedersachsen schließen vierzig Prozent der Ärztinnen und Ärzte einen Berufswechsel nicht mehr grundsätzlich aus — in einem Berufsfeld, das traditionell als intrinsisch hochmotiviert gilt.
Vera Starker beschreibt in der Folge ein Phänomen, das sie aus der Wirtschaftspsychologie auf das Gesundheitswesen überträgt: erlernte Hilflosigkeit. Unser Gehirn arbeitet rückspiegelnd. Bei jedem neuen Veränderungsimpuls prüft es, wie ähnliche Situationen in der Vergangenheit ausgegangen sind. Im deutschen Gesundheitswesen lautet die historische Bilanz: Reformen kommen, Reformen werden vom System absorbiert, Reformen verändern wenig. David-Ruben Thies bringt es auf die Formel, dass auf den Demonstrationsplakaten der frühen Neunzigerjahre dieselben Forderungen standen wie heute. Diese Erfahrung prägt das, was Starker den Bewältigungsmut nennt — und sie erklärt, warum trotz unstrittiger Problemanalyse so wenig in Bewegung gerät.
Das fehlende Zielbild
Das zweite strukturelle Problem ist ein blinder Fleck: Das deutsche Gesundheitswesen denkt nahezu ausschließlich vom Mangel her. Politische Debatten, Klinikvorstandssitzungen, Verbändekommunikation — alles dreht sich darum, was fehlt, was nicht funktioniert, was beseitigt werden muss. Was dagegen fehlt, ist ein gemeinsames, inspirierendes Zielbild: Wie soll die Medizin in zehn oder zwanzig Jahren aussehen? Wie soll Pflege funktionieren? Was wäre der Erfolg, den wir suchen?
Solange dieses Zielbild fehlt, bleiben Menschen lieber in der vertrauten Unzufriedenheit. Wer von A nach B gehen soll, aber nicht weiß, wie B aussieht, der bleibt mit hoher Wahrscheinlichkeit bei A. Diese psychologische Mechanik gilt für einzelne Mitarbeitende ebenso wie für ganze Berufsgruppen.
Die strukturelle Lähmung der Politik
Das Gesundheitswesen ist ein klassisches Beispiel für Verteilkonflikte mit vielen Beteiligten. Niedergelassene, Kliniken, Krankenkassen, Industrie, Verbände, Länder und Bund — alle ringen um Ressourcen. Wo zehn Akteure um eine Ressource konkurrieren, braucht es Führung, um unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Genau diese Führung war in den letzten Jahren rar. Das Ergebnis sind viele kleine Reformen, aber kaum die grundlegenden Strukturveränderungen, die notwendig wären.
Mit dem Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG), das im April 2026 in Kraft getreten ist, wurde zumindest ein wichtiger struktureller Schritt gegangen. Doch auch die Reform allein verändert die Kultur, die Führung und die Arbeitsbedingungen in den Häusern nicht. Diese Veränderungen liegen in der Verantwortung der Kliniken selbst — und genau hier setzt New Work an.
New Work in der Medizin: Mehr als nur Homeoffice
Der Begriff New Work wird inflationär verwendet. Tischkicker im Pausenraum, ein Obstkorb, vielleicht ein wenig Homeoffice — das ist die populäre, gleichzeitig völlig unzureichende Vorstellung. Die ursprüngliche Idee von Friedhof Bergmann, dem amerikanischen Philosophen, der den Begriff in den 1980er Jahren prägte, war deutlich größer.
Bergmann beobachtete, wie in der amerikanischen Automobilindustrie durch Automatisierung und Robotisierung ganze Städte arbeitslos zu werden drohten. Aus dieser Beobachtung entwickelte er eine Sozialutopie, die sich mit grundlegenden Fragen befasste: Welche Rolle soll Arbeit im Leben des Menschen spielen? Welche Funktion hat Lohnarbeit? Welche Beziehung haben wir zu Konsum, zu Sinn, zu Selbstwirksamkeit? Bergmann selbst kritisierte bis zuletzt, dass sein Konzept von Unternehmen vereinnahmt und zu einem Produktivitätswerkzeug verkürzt wurde.
Die zentrale Frage für die Medizin
Wenn New Work im Krankenhaus mehr sein soll als Kulturkosmetik, dann lautet die zentrale Frage: Welche Bedingungen müssen wir schaffen, damit intrinsisch motivierte Menschen ihre Arbeit optimal ausüben können? In der Medizin ist das Ausgangsmaterial dafür bereits vorhanden. Pflegefachkräfte, Ärztinnen und Ärzte, Therapeutinnen und Therapeuten gehen mit hoher innerer Motivation in den Beruf. Sie wollen helfen, heilen, begleiten. Über Sinn muss man hier nicht erst sprechen.
Das Problem ist, dass die Strukturen diese Motivation systematisch erodieren. Wer alle vier Minuten unterbrochen wird, kann keinen Arbeitsprozess zu Ende führen. Wer vierzig Prozent seiner Zeit in Dokumentation steckt, hat weniger Zeit für Patienten. Wer in einer Hierarchie steht, in der kritische Beobachtungen einer Pflegekraft an einer ärztlichen Anordnung organisationskulturell sanktioniert werden, kann die eigene fachliche Kompetenz nicht entfalten. New Work in der Medizin bedeutet, all diese Bedingungen systematisch zu überarbeiten.
Der entscheidende Unterschied
Hierarchie steuert die Wertschöpfung
Top-Down
In klassischen Krankenhausstrukturen steuert die Hierarchie die Wertschöpfung — also wie Stationen ihre tägliche Arbeit organisieren.
Hierarchie steuert die Compliance
Team-Driven
In New-Work-Systemen wird die operative Wertschöpfung in die Teams verlagert. Die Hierarchie verantwortet Compliance und Strategie.
Die 7 Prinzipien von New Work im Krankenhaus
Im Buch New Work in der Medizin entwickeln Starker, Thies und Frommelt sieben Prinzipien, an denen sich Kliniken orientieren können. Sie sind keine Blaupause, die sich eins zu eins kopieren lässt, sondern ein Denkraster, das jede Klinik für sich übersetzen muss.
Selbstverantwortung
Der Einstieg in alle weiteren Prinzipien. Eine Station, ein Team oder eine Abteilung setzt sich zusammen und sortiert systematisch: Was können wir hier selbst steuern? Wofür brauchen wir Führung? Wofür brauchen wir Verwaltung? Aus dieser Klärung ergibt sich eine konkrete Verantwortungsverteilung, die in vielen Häusern bisher implizit und ungeklärt bleibt. Die Verwaltung wird nach Design-Thinking-Prinzipien neu ausgerichtet — sie steht nicht mehr im Weg, sondern unterstützt die Wertschöpfung am Patientenbett.
Multiprofessionelle Teams
Die Evidenz für multiprofessionelle Zusammenarbeit ist erdrückend. Patientensicherheit, Teamdynamik, Wohlbefinden, Behandlungsergebnisse — alle Indikatoren verbessern sich. Dennoch ist die berufsidentitäre Trennung zwischen Pflege, Ärzteschaft und Therapeuten in vielen Häusern noch tief verankert. New Work fordert, dass Berufsgruppen nicht parallel arbeiten, sondern als Team mit klar verteilten Rollen, gegenseitiger Anerkennung und gemeinsamer Verantwortung für den Patienten.
Psychologische Sicherheit und Fehlerkultur
Amy Edmondson von der Harvard Business School begann vor rund drei Jahrzehnten, im klinischen Umfeld zu forschen. Ihre zentrale Frage: Wie viel psychologische Sicherheit muss ein Team bieten, damit eine Pflegekraft einer ärztlichen Anordnung widersprechen kann, wenn die Beobachtung am Patienten dafür spricht? Psychologische Sicherheit ist kein Wohlfühlbegriff, sondern ein harter Faktor für Patientensicherheit.
Partizipative Hierarchie
Das vielleicht am häufigsten missverstandene Prinzip. Partizipative Hierarchie schafft keine Hierarchie ab, sondern sie verändert ihre Funktion. Es bleibt eine fachliche Entscheidungs-Hierarchie — ein Diagnose-Vorbehalt etwa wird nicht demokratisch verhandelt. Strategische und politische Fragen bleiben bei der Klinikleitung. Was sich verschiebt, ist die operative Steuerung. Wer das Spannungsfeld zwischen Macht und Führungskultur in Kliniken verstanden hat, weiß, wie sensibel diese Verschiebung gestaltet werden muss.
Entbürokratisierung und Lean-Ansätze
Wenn Ärztinnen vierzig Prozent ihrer Zeit für Bürokratie aufwenden, ist das nicht nur Verschwendung von Geld, sondern Verschwendung von Engagement. Lean-Ansätze, die ursprünglich aus dem produzierenden Gewerbe stammen, lassen sich auf Klinikprozesse übertragen. Die Frage ist dabei nicht, ob alles digitalisiert werden soll, sondern an welcher Stelle Technologie tatsächlich entlastet — und wo manchmal Papier schlicht effizienter ist. Achtsamkeit für Prozesse statt blindem Digitalisierungsdogma.
Fokussiertes Arbeiten
Die Fragmentierung des Klinikalltags ist eine der unterschätztesten Belastungen. Eine durchschnittliche Pflegekraft oder Ärztin wird alle vier Minuten unterbrochen. Aus neurowissenschaftlicher Perspektive ist das katastrophal: Jede Unterbrechung kostet die kognitive Wiederherstellung einer Aufgabe Minuten, und die kumulative Erschöpfung daraus erklärt einen Großteil dessen, was wir als Burnout bezeichnen. Defragmentierung von Arbeitsprozessen ist deshalb kein Komfortthema, sondern eine Voraussetzung für hochwertige Versorgung.
Entwicklung und Weiterbildung
Wer durch eine Facharztweiterbildung kommt, hängt in Deutschland zu einem erheblichen Teil davon ab, wie die unmittelbare Führungskraft die eigene Entwicklung steuert. Das schafft ungesunde Abhängigkeiten und verhindert Selbstwirksamkeit. New Work fordert, dass Weiterbildung systematisch, transparent und unabhängig vom Wohlwollen einzelner geregelt wird — eine Forderung, die auch für die Pflege gilt, deren Weiterbildungslandschaft besonders zersplittert ist.
Hinzu kommen zwei übergreifende Themen, die das Buch ebenfalls behandelt: Verantwortung — gesellschaftlich, für Menschen im Gesundheitswesen, die deutlich erhöhte Suizid- und Burnoutraten aufweisen — und Klimaschutz als zunehmend relevantes Handlungsfeld für Kliniken.
Die neue Rolle der Klinikführung
Wenn die Hierarchie nicht mehr die operative Wertschöpfung steuert, sondern nur noch Compliance und Strategie, dann verändert sich das Berufsbild der Klinikführung grundlegend. Vera Starker definiert Führung als wirkungsorientiert und beziehungsbasiert. Ob jemand eine gute Führungskraft ist, lässt sich nicht an Selbsteinschätzungen ablesen, sondern am Verhalten des Gegenübers. Wer als Geschäftsführer feststellt, dass die Mitarbeitenden nicht mitziehen, sollte zuerst auf die eigene Führung schauen, nicht auf vermeintliche Defizite der Belegschaft.
Selbstführung statt Selbstmanagement
In den letzten anderthalb Jahrzehnten war Selbstmanagement das beherrschende Thema in der Führungsentwicklung. Zeitmanagement, Effizienz, das richtige Erledigen der richtigen Dinge. In einer Welt zunehmender Volatilität und soziokultureller Verschiebungen reicht das nicht mehr. Eine Führungskraft, die im Krankenhaus von morgen wirksam sein will, braucht Selbstführung: die Fähigkeit, das eigene Denken, die eigenen Reaktionen, die eigene Erwartungshaltung zu beobachten und zu steuern.
Wer erwartet, dass Menschen auf Knopfdruck reagieren, braucht einen langen Atem, wenn sie das nicht tun — und erschöpft sich an dieser Erwartung. Wer dagegen die Dynamik systemischer Organisationen versteht, erwartet das Knopfdruck-Verhalten gar nicht erst. Diese systemische Grundkompetenz ist im New-Work-Kontext nicht optional, sondern Voraussetzung.
Lust auf Menschen
Eine zweite Kernkompetenz lässt sich nicht in Curricula gießen, sondern muss vorhanden sein: Führung findet außerhalb der Bürotür statt. Auf den Fluren, in den Gesprächen, in der Auseinandersetzung mit den Menschen. Wer hervorragend mit Kennzahlen arbeitet, aber den Kontakt mit Mitarbeitenden meidet, wird im Krankenhaus von morgen nicht erfolgreich führen können.
„Wer in Führung geht, muss Lust auf Menschen haben und keine Angst vor ihnen."
— David-Ruben Thies, Geschäftsführer Waldkliniken Eisenberg
Expertenkarriere und Führungskarriere trennen
Das deutsche Krankenhauswesen hat eine strukturelle Schwäche: Karriere bedeutet fast immer Führungsverantwortung. Wer als hervorragende Klinikerin oder als exzellenter Chirurg fachlich aufsteigen möchte, landet zwangsläufig in der Personalführung — oft ohne dafür ausgebildet zu sein oder Neigung zu haben. Eine moderne Personalstrategie braucht parallele Karrierepfade: eine fachliche Expertenlaufbahn mit angemessenen Vergütungs- und Anerkennungsmodellen und eine separate Führungslaufbahn, die nur jene einschlagen, die wirklich führen wollen.
Expertenlaufbahn
Fachliche Tiefe
Mit angemessenen Vergütungs- und Anerkennungsmodellen für fachliche Exzellenz — ohne Führungsverantwortung.
Führungslaufbahn
Menschen entwickeln
Eine separate Laufbahn, die nur jene einschlagen, die wirklich führen wollen und die dafür entwickelt werden.
Konkrete Ansatzpunkte für Klinikgeschäftsführer
Wer als Vorstand, Geschäftsführer oder Direktorium den Einstieg in New Work plant, steht vor einer paradoxen Aufgabe: Die Größe des Themas darf nicht lähmen, aber die Pilotierung darf auch nicht zur Alibiveranstaltung werden. Aus den Erfahrungen der Waldkliniken Eisenberg und der Beratungspraxis von Vera Starker lassen sich einige konkrete Empfehlungen ableiten.
Beginnen Sie mit dem Zielbild
Bevor das erste Projekt aufgesetzt wird, sollte die Führung sich ehrlich die Frage stellen, wie diese Klinik aussehen würde, wenn sie richtig gut funktionieren würde. Was wäre der Erfolg, den Sie sich wünschen? Wer sind die Patienten, die Sie behandeln? Wer sind die Mitarbeitenden, die Sie halten? Wie fühlt sich Arbeit in dieser Klinik an? Dieses Zielbild ist keine Marketing-Übung, sondern die Voraussetzung dafür, dass Veränderung Richtung bekommt.
Prüfen Sie den authentischen Veränderungswillen
Die zweite Frage, die Starker jedem Klinikvorstand stellt: Wollen Sie wirklich etwas verändern? Sind Sie bereit, sich selbst zu verändern? Pseudoprozesse, bei denen New Work nur etikettiert wird, ohne dass sich an den Machtverhältnissen oder den Strukturen wirklich etwas ändert, sind verheerend. Die Demotivation, die solche Scheinprozesse auslösen, lässt sich später kaum mehr einfangen.
Pilotieren Sie dort, wo Lust besteht
Die wirksamste Einstiegsempfehlung lautet: Fangen Sie auf einer Station an, auf der Veränderungsbereitschaft ohnehin vorhanden ist. Auf einer Station, deren Team Lust hat, die Dinge anders zu probieren. Erfolg ist hier wahrscheinlicher, und der Erfolg wird zum sichtbaren Referenzpunkt für das ganze Haus.
Hinterfragen Sie die ungeschriebenen Regeln
Warum beginnt der Krankenhausbetrieb morgens um sechs Uhr? Warum müssen alle Patienten am Morgen gewaschen werden? Wer hat das eigentlich entschieden — und wann? Viele dieser ungeschriebenen Regeln stammen aus einer anderen Zeit, passen weder zu modernen Familienstrukturen noch zu patientenzentrierter Versorgung. Sie zu hinterfragen, kostet nichts, braucht keine Reform und kann erhebliche Erleichterung bringen. Aber es braucht den Mut, Selbstverständlichkeiten als das zu erkennen, was sie sind: Konventionen.
Beispiel Waldkliniken Eisenberg
David-Ruben Thies beschreibt, wie in den Waldkliniken Eisenberg ein Mockup, also ein Modell des neuen Bettenhauses, gebaut wurde, um Mitarbeitende und Patienten frühzeitig einzubinden. Erst durch eine Reise in die Niederlande, durch das eigene Erleben anderer Strukturen, ließ sich das Konzept eines Unit-Stützpunkts mit zentral platzierter Pflege zwischen den Patientenzimmern überhaupt vermitteln. Heute wollen die Pflegenden dort nicht mehr anders arbeiten. Veränderung braucht oft Anschauung, nicht nur Argumente.
Sie planen einen New Work Transformationsprozess?
Als spezialisierte Personalberatung im Gesundheitswesen unterstützen wir Kliniken bei der Besetzung von Führungspositionen, die kulturellen Wandel tatsächlich mittragen können.
Der Druck von unten: Warum die nächste Generation den Wandel erzwingt
Wer als Klinikleitung New Work für ein optionales Thema hält, verkennt eine Verschiebung, die längst im Gange ist. Vera Starker spricht in der Folge von einer zunehmend feminisierten Medizin, in der vor allem junge Ärztinnen und Pflegefachkräfte deutlich klarere Erwartungen an Arbeitsbedingungen, Vereinbarkeit und Führung mitbringen. Sie sind nicht mehr bereit, in den überkommenen Strukturen so mitzuarbeiten wie ihre Vorgänger.
Dieser Druck wirkt subtil, aber kontinuierlich. Er äußert sich in Bewerberentscheidungen, in Befristungen, die nicht entfristet werden, in Wechseln in ambulante Strukturen, in Teilzeitwünschen, in offenen Stellen, die nicht mehr besetzt werden können. Wer als Klinik Mitarbeitende halten oder gewinnen will, kommt an einer Auseinandersetzung mit New Work nicht mehr vorbei. Auch Telemedizin als moderne Recruiting-Strategie ist Teil dieser Antwort auf die veränderten Erwartungen junger Fachkräfte.
Auf die Frage, ob die Veränderung eher durch eine politische Reform oder durch eine Bewegung von unten kommen werde, ist die Antwort der Buchautorin eindeutig: Die Abstimmung mit den Füßen ist längst im Gange. Wenn die politischen Strukturen nicht reagieren, werden die Strukturen vor Ort durch Personalmangel und Mitarbeiterabwanderung erzwungen. Die Frage ist nur, ob eine Klinik diese Entwicklung gestaltet oder erleidet.
Implikationen für Personalstrategie und Executive Search im Gesundheitswesen
Für die Personalstrategie eines Krankenhauses und für die Suche nach Führungskräften im Gesundheitswesen ergeben sich aus der New-Work-Logik weitreichende Konsequenzen. Wer heute eine Klinikgeschäftsführung, eine ärztliche Direktion, eine Pflegedirektion oder eine Führungsrolle auf zweiter Ebene besetzt, sollte das Anforderungsprofil grundlegend überdenken. Wer dabei strukturiert vorgehen will, findet im strategischen C-Level Leitfaden für das Recruiting 2026 den passenden Rahmen.
Selbstführung als zentrales Suchkriterium
Klassische Anforderungsprofile sind oft eine Mischung aus Branchenerfahrung, betriebswirtschaftlicher Qualifikation und Personalführungserfahrung. Das reicht im Krankenhaus von 2026 nicht mehr aus. Eine moderne Klinik braucht Führungspersönlichkeiten, die systemisches Denken mitbringen, die Selbstführung beherrschen und die ihre eigene Rolle nicht als Wertschöpfungssteuerung, sondern als Compliance- und Beziehungsverantwortung verstehen. Das verändert auch die Potenzialdiagnostik in der Personalsuche grundlegend.
Wandelbereitschaft als Schlüsselkompetenz
Eine Geschäftsführung, die sich selbst nicht verändern kann, kann auch keine Klinik verändern. In Bewerbungsgesprächen für leitende Positionen sollte daher konsequent geprüft werden, wie der oder die Kandidatin mit eigenen Veränderungsanlässen in der Vergangenheit umgegangen ist. Welche Überzeugungen hat sie revidiert? Welche Fehler hat er reflektiert? Welche Lernprozesse lassen sich nachvollziehen? Diese Fragen sind diagnostisch deutlich aussagekräftiger als die übliche Aufzählung von Stationen im Lebenslauf. Wer hier strukturiert vorgeht, vermeidet die teuren Fehlbesetzungen, die durch unstrukturierte Auswahlprozesse entstehen.
Nachfolgeplanung mit New-Work-Mindset
Die Nachfolgeplanung im Krankenhaus ist klassischerweise eine Übung in Kontinuität. Doch wenn die nächste Generation der Führungskräfte die Klinik in einer veränderten Welt führen soll, muss die Nachfolgeplanung selbst die Erneuerung mitdenken. Wer übergeben will, ohne dass die Nachfolge das System verändert, übergibt ein Problem. Wer dagegen die Nachfolge bewusst als Möglichkeit eines kulturellen Schritts begreift, kann die Übergabe zum strategischen Hebel machen. In Übergangsphasen kann strategisches Interim Management dabei helfen, kulturelle Veränderung und operative Kontinuität gleichzeitig zu sichern.
Personalberatung als Sparringspartner
Eine spezialisierte Personalberatung im Gesundheitswesen kann hier mehr leisten als reine Kandidatenvermittlung. Sie kann Häuser dabei unterstützen, das eigene Zielbild und das Anforderungsprofil mit der Wirklichkeit moderner Führungsanforderungen abzugleichen. Sie kann Kandidatinnen und Kandidaten kennenlernen, die nicht nur auf dem Papier passen, sondern die kulturelle Veränderung tatsächlich mittragen werden. Und sie kann in Übergabesituationen als Sparringspartner zwischen Aufsichtsgremien, scheidender Führung und potentieller Nachfolge fungieren.
Fazit: Vom System-Opfer zum Gestalter
Das deutsche Gesundheitswesen wird sich nicht von allein modernisieren. Die politischen Reformen, einschließlich des Krankenhausreformanpassungsgesetzes, schaffen Rahmenbedingungen, aber sie verändern weder die Kultur noch die tägliche Wertschöpfung in den Häusern. Diese Aufgabe liegt bei den Kliniken selbst — und sie ist gestaltbar.
New Work in der Medizin ist kein Luxusthema und keine Modeerscheinung, sondern eine pragmatische Antwort auf die Frage, wie intrinsisch motivierte Menschen unter zunehmend schwierigen Rahmenbedingungen ihre Arbeit gut machen können.
Die sieben Prinzipien aus dem Buch von Vera Starker, David-Ruben Thies und Mona Frommelt sind dabei kein fertiges Konzept, sondern ein Denkraster. Jede Klinik wird ihre eigene Übersetzung finden müssen. Die Häuser, die diesen Weg gehen, werden in den kommenden Jahren spürbare Vorteile haben: bei Mitarbeiterbindung, bei der Gewinnung neuer Fachkräfte, bei Patientensicherheit und bei der Fähigkeit, in einem volatilen Versorgungsumfeld handlungsfähig zu bleiben.
Die Häuser, die diesen Weg nicht gehen, werden den Wandel nicht verhindern. Sie werden ihn nur erleiden.
Sie planen die Besetzung einer Schlüsselposition im Gesundheitswesen?
Als spezialisierte Personalberatung im Gesundheitswesen begleitet Bauernfeind Consulting Kliniken, MVZ und Versorgungsstrukturen bei der Suche nach Führungspersönlichkeiten, die fachlich überzeugen und kulturell den Wandel mittragen. Sprechen Sie uns an — vertraulich und unverbindlich.
Häufige Fragen zu New Work in der Medizin
Quelle: Dieser Artikel basiert auf der Podcast-Folge #07 New Work in der Medizin mit Vera Starker und David-Ruben Thies aus der Reihe Bauernfeind Inside Healthcare.
Buchempfehlung: Starker, Thies, Frommelt — New Work in der Medizin.