Der unterschätzte Talentpool:
Warum moderne Nachfolgeplanung im Krankenhaus
Frauen auf C-Level braucht
Wie Diversität auf C-Level nicht nur eine Frage der Haltung ist, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil bei der Chefarzt-Suche und Vorstandsbesetzung – harte Praxis-Learnings aus dem Bauernfeind-Podcast mit Vivantes.
Frank Bauernfeind
30. Juli 2026
Während viele Kliniken über den akuten Mangel an qualifizierten Führungskräften und Chefärzten klagen, lassen veraltete Strukturen die Hälfte des Marktes ungenutzt. Wie Diversität auf C-Level nicht nur eine Frage der Haltung ist, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil bei der Chefarzt-Suche und Vorstandsbesetzung – mit konkreten Learnings aus Folge #23 des Podcasts „Bauernfeind Inside Healthcare".
Auf einen Blick
- Das Missverhältnis: In vielen Kliniken sind rund drei Viertel der Beschäftigten weiblich – in der Chefarztriege und auf Vorstandsebene kippt dieses Verhältnis dramatisch. Bei Vivantes liegt der Chefärztinnenanteil aktuell bei etwa 25 Prozent.
- Der Hebel: Wer Frauen in Führungspositionen im Krankenhaus systematisch fördert, erweitert seinen Kandidatenpool für die Nachfolgeplanung potenziell um die Hälfte.
- Das Novum aus der Praxis: Vivantes setzt Besetzungsverfahren konsequent aus, wenn keine qualifizierte Bewerberin dabei ist – und beauftragt gezielt einen Headhunter.
- Der wirtschaftliche Kern: Diversität auf C-Level ist keine Imagefrage. Sie ist Risikovorsorge gegen Vakanzen, Erlösausfälle und blockierte Transformationsprozesse.
Die Führungskrise an der Klinikspitze: Warum alte Muster versagen
Fragen Sie einen beliebigen Aufsichtsrat eines kommunalen Klinikums, was ihm derzeit den meisten Schlaf raubt, und Sie bekommen selten die Antwort „Fallzahlen". Sie bekommen: Nachfolge.
Die Generation der Klinikgeschäftsführer, die in den 1990er- und 2000er-Jahren aufgebaut hat, geht in den Ruhestand. Chefarztpositionen bleiben in strukturschwachen Regionen über Monate offen. Auf Vorstands- wie Aufsichtsratsebene ist der Pool an Menschen, die sowohl medizinische Systemlogik als auch betriebswirtschaftliche Steuerung beherrschen, spürbar dünn geworden.
Die übliche Erklärung lautet: Fachkräftemangel. Der Markt gibt einfach nicht mehr her. Diese Erklärung ist bequem – und sie ist in dieser Absolutheit falsch.
Der Engpass ist nicht der Markt, sondern der Suchradius
Das Gesundheitswesen ist einer der weiblichsten Wirtschaftszweige Deutschlands. Bei Vivantes, dem größten kommunalen Klinikkonzern des Landes, sind etwa drei Viertel der Belegschaft weiblich. Der ärztliche Dienst hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten fundamental verändert: Dominieren heute in vielen Fächern die Absolventinnen.
Nur: Diese Verschiebung kommt an der Spitze nicht an. Je höher die Hierarchieebene, desto männlicher wird das Bild. Der Trichter verengt sich exakt dort, wo Kliniken über Personalnot klagen. Dorothea Schmidt, Geschäftsführerin Personal bei Vivantes, formuliert das im Podcast ohne Umschweife:
„Wir sind ja zu drei Viertel weiblich. Und ich denke, wir vergeben uns eine große Chance, wenn wir uns nicht ein Stück weit auch gerade auf diesen Anteil unserer Beschäftigten fokussieren."
— Dorothea Schmidt, Geschäftsführerin Personal, Vivantes
Übersetzt in die Sprache der Nachfolgeplanung heißt das: Wer bei der Chefarzt-Suche strukturell an drei Vierteln der eigenen Belegschaft vorbeisucht, hat kein Marktproblem. Er hat ein Suchradiusproblem.
Warum die „Seilschaft" ökonomisch zum Risiko wird
Die klassische Besetzung an der Klinikspitze funktionierte lange über Nähe: Man kannte jemanden, der jemanden kannte. Der Nachfolger ähnelte dem Vorgänger im Werdegang, im Habitus und im Netzwerk. Das war effizient, solange der Markt Auswahl bot. Beide Voraussetzungen sind entfallen.
Die Anforderungen an Klinikführung haben sich grundlegend gewandelt. Das Anforderungsprofil einer Chefärztin oder eines Geschäftsführers von 2026 hat mit dem von 2010 nur noch begrenzt zu tun. Die Treiber heute sind:
- Krankenhausstrukturreform & Leistungsgruppen
- Wirtschaftlicher Sanierungsdruck
- Digitalisierung & neue Versorgungsformen
- Führung multiprofessioneller Teams
- Veränderte Erwartungen der jungen Ärztegeneration
Eine Besetzung, die den Vorgänger kopiert, reproduziert Kompetenzen für eine Welt, die es nicht mehr gibt. Wer weiterhin mit Suchmustern aus den 90er-Jahren arbeitet, verpasst die entscheidende Verschiebung des Kandidatenmarkts.
Der ökonomische Punkt ist simpel: Ein enger Suchradius erhöht die Fehlbesetzungswahrscheinlichkeit – weil weniger Auswahl automatisch mehr Kompromiss bedeutet. Diversität in der Kandidatenpipeline ist deshalb kein Wertekonstrukt. Sie ist harte Qualitätssicherung im Besetzungsverfahren.
Der Vivantes-Pioniergeist: Was das größte kommunale Klinikunternehmen anders macht
Was Vivantes für die Krankenhaus-Community interessant macht, ist nicht die bloße Absichtserklärung. Interessant ist die Konsequenz, mit der aus einer Haltung ein strukturiertes Verfahren geworden ist.
„Meine Erfahrung ist, dass man Menschen in der Regel am ehesten überzeugt bekommt, wenn man Dinge tut. Also wenn man vorlebt und nicht nur schlaue Sprüche auf Folien schreibt."
— Dorothea Schmidt
Dorothea Schmidt & Ina Kolle
- Dorothea Schmidt: Geschäftsführerin Personal, Vivantes
- Ina Kolle: Stabsstelle Frauenförderung & Vereinbarkeit
- Vivantes: größter kommunaler Klinikkonzern Deutschlands, ~20.000 Beschäftigte
Bei Vivantes ist das Thema Frauenförderung nicht Aufgabe einer Viertelstelle, sondern verankert in Zielvereinbarungen, Kennzahlensystemen und einer eigenen Stabsstelle – eine echte Blaupause für viele Kliniken.
Ein Frauenförderplan mit Zähnen: Quoten, Kennzahlen, Zielvereinbarungen
Entscheidend ist bei Vivantes die stringente Verzahnung des Frauenförderplans (seit 2016) mit der operativen Steuerungslogik des Konzerns:
Konkrete Quoten für Bereiche mit Unterrepräsentanz (v. a. ärztlicher Dienst und Direktionen).
Zwei-Jahres-Schritte statt vager Fernziele, damit die Steigerung terminiert und überprüfbar ist.
Ein ausgefeiltes Kennzahlensystem inklusive Blick auf offene Vakanzen und Fluktuation.
Verankerung in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte in jenen Bereichen, in denen Unterrepräsentanz besteht.
Wer als Aufsichtsrat prüfen will, ob das eigene Haus beim Thema Kulturwandel ernst macht, findet hier die schärfste Kontrollfrage: Steht Diversität in irgendeiner Zielvereinbarung – oder nur in der Präsentation der Personalabteilung?
Das Novum im Besetzungsverfahren: Aussetzen statt Kompromiss
Der aus Sicht der Nachfolgeplanung radikalste und spannendste Baustein: Liegt für eine Chefarzt- oder Leitungsstelle keine weibliche Bewerberin vor, wird das Verfahren bei Vivantes nicht einfach abgeschlossen. Es wird ausgesetzt.
Anschließend wird gezielt ein Headhunter beauftragt, um geeignete Frauen proaktiv anzusprechen. Erst danach wird das Verfahren fortgesetzt. Dies ist ein implizites Eingeständnis über den Markt: Die qualifizierten Kandidatinnen existieren – sie bewerben sich nur nicht von selbst.
Schmidt benennt den Grund: Männer trauen sich Stellenausschreibungen häufiger pauschal zu, während Frauen intensiver prüfen, ob sie das Profil zu 100 % erfüllen. Wer also ausschließlich über Anzeigen sucht, misst systematisch das Selbstvertrauen der Kandidaten – nicht ihre echte Eignung.
Mentoring, das messbar Chefärztinnen produziert
Vivantes hat ein Netzwerk der Chefärztinnen und ein darauf aufbauendes Mentoring-Programm (inzwischen im achten Durchgang) gegründet. Dabei begleiten Chefärztinnen ein Jahr lang Ober- und Fachärztinnen auf ihrem Karriereweg.
Wer in fünf Jahren Chefarztpositionen intern besetzen will, muss heute die Menschen identifizieren und entwickeln, die sich diesen Schritt noch nicht zutrauen. Das lässt sich nicht improvisieren.
Top-Sharing auf Chefarztebene: Führung teilen, Talentpool verdoppeln
Modelle zur geteilten Führung (Top-Sharing) sind bei Vivantes längst Realität. Der strategische Nebeneffekt ist dabei enorm: In einer geteilten Leitung kommt man an moderner, transparenter Führung nicht vorbei. Entscheidungen müssen dokumentiert und Kommunikationswege offengelegt werden.
Aus Besetzungsperspektive gilt zudem: Jede Position, die geteilt besetzt werden kann, erweitert den Kandidatenkreis massiv. Für schwer besetzbare Fachabteilungen ist Top-Sharing damit weniger ein Benefit, als eine handfeste Erweiterung des Marktes.
Arbeitgeberattraktivität: Warum „Future Leaders" Diversität zur Bedingung machen
Die Annahme, dass die bloße „Marke Klinik" bei einer Chefarztausschreibung ausreicht, stimmt nicht mehr. Die Generation der zukünftigen Leistungsträger prüft die Führungskultur eines Hauses, bevor sie auf eine Headhunter-Ansprache überhaupt reagiert.
Diese Prüfung dauert oft nur wenige Minuten:
- Wie viele Frauen stehen auf der Führungsebene der Website?
- Gibt es Chefärztinnen, oder endet die Sichtbarkeit bei den Oberärzten?
- Existieren geteilte Leitungsmodelle?
- Wird Vereinbarkeit real gelebt oder ist sie nur eine Floskel?
Eine Klinik, die hier schlecht abschneidet, wird im Auswahlprozess oft gar nicht erst berücksichtigt. Der Rückschluss lautet: „Dort müsste ich die Erste sein, die es beweisen muss." Diese Zusatzbelastung kauft sich heute niemand mehr freiwillig ein.
Executive Search neu denken: Wie Bauernfeind Consulting verborgene Potenziale hebt
Die wenigsten Kliniken haben eine interne Pipeline, die tief genug ist, um jede Vakanz aus eigener Kraft zu schließen. Die zentrale Erkenntnis für die Praxis des Executive Search lautet daher:
Der Unterschied zwischen „es gibt keine Kandidatinnen" und „es haben sich keine beworben" ist die gesamte Differenz zwischen einem gescheiterten und einem erfolgreichen Verfahren.
Der latente Markt in der Spitzenmedizin ist weiblicher, als jede Bewerberliste vermuten lässt. Nicht die Ausschreibung entscheidet über die Qualität des Feldes, sondern die proaktive Ansprache. Für unseren Executive Search bedeutet das drei Prinzipien:
Aktive Recherche jenseits der Anzeigen
Wir identifizieren Kandidatinnen über Fachnetzwerke, Publikationslagen und Empfehlungsketten – nicht über passive Anzeigen.
Ansprache mit Fingerspitzengefühl
Eine hochqualifizierte Oberärztin sagt bei einem gut vorbereiteten Erstgespräch selten ab. Sie hat sich die Frage nach dem nächsten Karriereschritt nur noch nie stellen lassen.
Objektivierung statt Bauchgefühl
Gekoppelt mit unserer Potenzialdiagnostik wird Eignung messbar, und der Interpretationsspielraum (Ähnlichkeitspräferenzen) verschwindet.
Die 5 Prüffragen für Aufsichtsräte und Träger
Wer vor einer anstehenden Vorstands- oder Chefarztbesetzung wissen will, wie belastbar die eigene Nachfolgeplanung ist, sollte sich diese Fragen stellen:
Kandidatenfeld: Wie viele Frauen waren in unseren letzten drei Führungsbesetzungen im Verfahren – nach aktiver Ansprache, nicht nur reaktiv?
Verfahren: Haben wir eine Regel für den Fall, dass keine qualifizierte Bewerberin vorliegt?
Pipeline: Wen aus der eigenen Oberarztebene würden wir in fünf Jahren als Chefärztin sehen – und weiß diese Person das?
Verantwortlichkeit: Ist die Entwicklung der Führungsstruktur in Zielvereinbarungen verankert?
Flexibilität: Ist mindestens eine unserer Leitungspositionen grundsätzlich für ein geteiltes Modell (Top-Sharing) geöffnet?
Fazit: Diversität ist kein PR-Thema, sondern harte Risikovorsorge
Die Debatte um Frauen in Führungspositionen im Krankenhaus wird häufig als reine Haltungsfrage geführt. Doch Aufsichtsräte, Träger und Geschäftsführungen entscheiden letztlich über Risiken:
- Eine unbesetzte Chefarztposition kostet täglich Erlöse und Leistungsvolumen.
- Eine Fehlbesetzung an der Klinikspitze blockiert die gesamte Transformation und kostet ein Vielfaches davon.
Beides sind Risiken, die sich mit einem größeren, systematisch erschlossenen Kandidatenfeld nachweislich senken lassen. Vivantes zeigt, wie das operativ aussieht: Verbindliche Ziele statt Absichtserklärungen, Aussetzen von Verfahren bei fehlenden Bewerberinnen und der Mut zu geteilten Leitungsmodellen.
Der Talentpool für die Klinikspitze der nächsten Dekade ist größer, als die Bewerberlisten suggerieren. Er ist nur nicht sichtbar, solange man wartet, dass er sich meldet.
Steht bei Ihnen eine Vorstands- oder Chefarztbesetzung an?
In einem unverbindlichen Erstgespräch klären wir, wie breit Ihr Kandidatenfeld tatsächlich ist – und welche Potenziale in Ihrer eigenen Organisation noch unentdeckt sind.
Häufige Fragen zu Frauen in Führungspositionen im Krankenhaus
Quelle: Dieser Beitrag basiert auf Folge #23 des Podcasts „Bauernfeind Inside Healthcare". Frank Bauernfeind spricht darin in Berlin mit Dorothea Schmidt, Geschäftsführerin Personal bei Vivantes, und Ina Kolle, zuständig für Frauenförderung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die vollständige Folge auf Spotify anhören →