Nachfolgeplanung im Krankenhaus:
Warum Aufsichtsräte diese
Pflicht unterschätzen

Die Krise kommt nicht an. Sie ist schon da. Wenn ein Geschäftsführer plötzlich in den Ruhestand geht, eine Führungskraft krank ausfällt oder ein Vorstandsmitglied das Vertrauen verspielt, stellt sich in vielen Krankenhäusern die gleiche Frage: Wer macht jetzt das Geschäft? Die ehrliche Antwort? Oft: niemand richtig. Das ist nicht nur ein Führungsproblem. Es ist ein Governance-Problem. Und es zeigt eine unbequeme Wahrheit: Viele Aufsichtsräte in Deutschland sehen ihre Rolle primär als Kontrollgremium, nicht als strategisches Gremium. Sie schauen nach hinten – auf vergangene Defizite und Fehler. Aber sie planen nicht ausreichend nach vorne.

Die zwei Rollen, die Aufsichtsräte vergessen

Im Gespräch mit Tobias Allkemper von Curacom – Experte für Governance im Krankenhaussektor – wird ein Kernproblem deutlich:

„Die Aufsicht hat eigentlich zwei Teile: Da ist zunächst die Überwachung – das ist immer rückschauend, man kontrolliert, schaut, was hat dazu geführt und wie kann man das ändern. Und dann kommt der zweite Teil: die Beratung. Man schaut, was lernen wir aus Abweichungen, und wie gehen wir damit um? Wie bringen wir das Unternehmen wieder nach oben?"

— Tobias Allkemper, Curacom

Das ist die entscheidende Erkenntnis: Ein funktionierender Aufsichtsrat operiert auf zwei Ebenen:

Doch genau hier versagen viele Gremien. Sie sind mit Kontrolle und Krisenbewältigung so beschäftigt, dass strategische Vorausplanung unter den Tisch fällt. Und das rächt sich brutal.

Das stille Schreckensszenario: Ungeplante C-Level-Vakanz

Stellen Sie sich diese Situation vor: Ihr Geschäftsführer kündigt mit einer Frist von drei Monaten. Oder – schlimmer noch – er fällt aus gesundheitlichen Gründen aus. Der Medizinische Direktor plant seinen Wechsel zu einer anderen Klinik. Die kaufmännische Direktorin wird abgeworben.

In diesem Moment merken Sie: Der Aufsichtsrat hat keine Nachfolgeliste. Keinen Plan. Keine qualifizierten Kandidaten in der Schublade.

Was folgt?

• Hektische, schlecht vorbereitete Stellenausschreibungen
• Einstellung von Sub-optimalen Kandidaten unter Druck
• Interne Machtkämpfe und Vakuumfüllung
• Fehlende medizinische/ökonomische Kontinuität
• Mitarbeiter-Unsicherheit und mögliche Fluktuation
• Reputationsschaden nach außen

„Etwas ketzerisch könnte man auch sagen: ob es sich vielleicht auch um eine Management-Krise handelt. Da gilt es festzustellen, dass auch Aufsichtsgremien nicht unbedingt immer gut vorbereitet sind."

— Frank Bauernfeind

Das ist keine Vorwurf auf Aufsichtsräte persönlich. Es ist ein strukturelles Problem: Viele Gremien sind nicht professionell genug strukturiert, um strategische Nachfolgeplanung zu leisten.

Warum Aufsichtsräte bei Nachfolgeplanung scheitern: Die unbequemen Gründe

1. Falsche Rollenverteilung

Viele Aufsichtsräte denken: „Das ist Sache der Geschäftsführung – nicht unser Job."

Falscher Gedanke. Ein interner Nachfolgeplan mag beim Management liegen. Aber die Überprüfung dieser Planung, die Sicherung von Backup-Kandidaten und die Vorbereitung auf Notfall-Szenarien? Das ist klassische Aufsichtsrats-Arbeit.

2. Mangelnde Fachkompetenz im Gremium

Ein typischer Aufsichtsrat setzt sich zusammen aus: Kämmerer (Finanzen), Betriebsrat (Mitarbeiter-Vertreter), manchmal ein Chefarzt.

Aber: Wer hat HR-Expertise? Wer kennt den Markt für hochqualifizierte Geschäftsführer? Wer versteht Executive Search und die Anforderungsprofile für C-Level-Positionen im Krankenhaus?

Oft: Niemand.

Ergebnis: Der Aufsichtsrat sits eine Vakanz aus oder vertraut blind auf schlecht ausgerüstete Personalberater.

3. Keine strukturierte Überprüfung

Viele Aufsichtsräte führen keine regelmäßige Effizienzprüfung durch. Das heißt: Sie bewerten ihre eigene Arbeit nicht. Sie fragen nicht systematisch:

• Haben wir eine Nachfolgeregelung für alle Top-Positionen?
• Sind unsere Prozesse für Führungskräfte-Auswahl transparent und professionell?
• Können wir im Notfall innerhalb von 4 Wochen einen Geschäftsführer einarbeiten?

Allkemper erklärt das Konzept:

„Die Effizienzprüfung ist im Grunde eine Selbstevaluation des Aufsichtsrats. Man setzt sich zusammen und bewertet das gemeinsame Arbeiten. Wie arbeiten wir zusammen? Kommen wir zu Ergebnissen? Wie ist die Umsetzung?"

— Tobias Allkemper, Curacom

Wenn diese Selbstevaluation nicht stattfindet, bleibt der Aufsichtsrat in den gleichen Strukturfehlern stecken – Jahr für Jahr.

Strategische Nachfolgeplanung: Wie es richtig funktioniert

Allkemper berichtet von einem Best-Practice-Fall:

Ein Aufsichtsratsvorsitzender übernimmt die neue Rolle und will sein Gremium strategisch neu aufstellen. Er fragt sich: „Wen muss ich jetzt noch dazuholen?"

Die Antwort liegt in einer systematischen Analyse:

„Wichtig ist: Sie müssen wissen, was wird Ihre Strategie sein? What sind Ihre Druckpunkte? Und dann sollten Sie sich für die Druckpunkte, die im Unternehmen sind, entsprechende Kompetenz im Aufsichtsrat holen. Das heißt nicht nur agiles Management, sondern auch agile Aufsicht."

— Tobias Allkemper, Curacom

Der blinde Fleck: C-Level Recruiting durch strategischen Executive Search

Hier liegt das Kernproblem, das viele Aufsichtsräte unterschätzen:

Ohne strategische Nachfolgeplanung ist Executive Search im Notfall zu spät – und zu teuer.

Was bedeutet das konkret?

Das Notfall-Szenario (teuer und unprofessionell):

• Vakanz tritt auf
• Aufsichtsrat ist überrascht
• Hastiges Ausschreibungsverfahren
• Bewerbung von zufriedenen internen und externen Kandidaten
• Pressure-Einstellung
• Fehlbesetzung

Das Professionelle Szenario (mit Vorausplanung):

• Aufsichtsrat hat Profile für Top-Positionen definiert
• Nachfolge-Szenarien sind durchgespielt
• C-Level Führungskräfte mit passenden Profilen sind identifiziert
• Im Notfall: 4-Wochen-Übergang mit bewährtem Kandidaten
• Kontinuität und Stabilität

Ergebnis: Schnelle Rückgewinnung von Sicherheit + Markt-Advantage

Das ist, wo strategisches C-Level Recruiting beginnt: nicht mit einer Vakanz-Krise, sondern mit strukturierter Vorplanung.

Die Rolle von Executive Search: Nicht nur für Krisen

Viele verstehen Executive Search als „Notfall-Einsatz wenn jemand weggeht". Das ist ein Missverständnis.

Echte Personalberatung für Top-Positionen arbeitet strategisch:

Das spart nicht nur Zeit. Es sichert Qualität und Kontinuität.

Die Diversity-Blindheit: Ein unterschätzter Governance-Fehler

Allkemper spricht auch ein unangenehmes Thema an: die niedrige Quote weiblicher Aufsichtsräte (18% in der Studie von Curacom).

„Ein divers besetzter Aufsichtsrat bringt am Ende mehr Qualität. Und es ist eben auch ein Spiegel der Gesellschaft, und der muss sich dann eben auch im Aufsichtsrat wiederfinden."

— Tobias Allkemper, Curacom

Warum ist das relevant für Nachfolgeplanung?

Weil diverse Gremien bessere Entscheidungen treffen – bei der Auswahl von Geschäftsführern, bei Strategie-Fragen, bei Risiko-Analyse.

Wenn der Aufsichtsrat aus 5 ähnlich denkenden Männern besteht, fehlen Perspektiven. Und die fehlenden Perspektiven führen zu schlechteren Nachfolger-Selections.

Die zentrale Frage: Ist Ihr Aufsichtsrat vorbereitet?

Stellen Sie sich selbst diese Fragen:

• Haben wir ein Nachfolgeprofil für Geschäftsführung, Ärztliche Leitung und Pflege definiert?
• Kennt der Aufsichtsrat die Top 3–5 Kandidaten auf dem Markt?
• Haben wir im Gremium jemanden mit HR/Executive-Search-Erfahrung?
• Führen wir regelmäßig Effizienz-Prüfungen durch?
• Können wir innerhalb von 4 Wochen auf eine unerwartete C-Level-Vakanz reagieren?
• Ist unser Aufsichtsrat divers besetzt?

Wenn Sie eine oder mehr dieser Fragen mit „Nein" beantworten: Sie haben ein Governance-Problem.

Interim Management als Überbrückung – wenn Nachfolgeplanung zu spät kommt

Natürlich: Nicht immer kann Nachfolgeplanung eine Vakanz verhindern. Manchmal kommt der Notfall zu schnell.

Hier setzt Interim Management an: Erfahrene Führungskräfte, die temporär einspringen und die Kontinuität sichern.

Das ist kein Ersatz für strategische Nachfolgeplanung. Aber es ist ein professionelles Sicherheitsnetz – für den Fall, dass Planung nicht gereicht hat.

Fazit: Nachfolgeplanung ist Aufsichtsrats-Pflicht

Die nächste Aktion: Nachfolgeplanung konkret machen

Wenn Sie Aufsichtsratsvorsitzender, Träger oder Gesellschafter sind:

1. Laden Sie Ihren Aufsichtsrat zu einer strategischen Governance-Session ein. Klären Sie: Was sind die Top-Druckpunkte der nächsten 3 Jahre? Welche Kompetenzen brauchen wir im Gremium?
2. Definieren Sie konkrete Nachfolgeprofile für Geschäftsführung und Oberarzt-Positionen. Nicht vage „eine gute Führungskraft", sondern: Welche Erfahrungen? Welche Fachkenntnisse? Welche kulturellen Anforderungen?
3. Engagieren Sie einen strategischen Partner für C-Level Recruiting. Nicht nur, wenn die Krise kommt – sondern um kontinuierlich den Markt zu beobachten und bewährte Kandidaten zu identifizieren.

Das ist nicht sexy. Aber es bewahrt Ihre Klinik vor der Katastrophe.

Bauernfeind Consulting unterstützt Krankenhäuser bei genau dieser strategischen Arbeit – bei der Analyse von Nachfolgeprozessen und bei der professionellen Rekrutierung von C-Level Führungskräften. Gerne diskutieren wir mit Ihnen, wie Nachfolgeplanung bei Ihnen konkret aussieht.

Frank Bauernfeind

Geschäftsführer, Bauernfeind Consulting | Personalberatung im Gesundheitswesen

Dieser Artikel basiert auf einem Gespräch zwischen Frank Bauernfeind (Geschäftsführer, Bauernfeind Consulting) und Tobias Allkemper (Geschäftsführender Gesellschafter, Curacom) zum Thema „Führung und Aufsicht in deutschen Krankenhäusern" – aus der Podcast-Serie „Inside Healthcare". Bauernfeind Consulting ist Spezialist für Executive Search und Interim Management im Krankenhaussektor und Gesundheitswesen.