Wenn die Hütte brennt:
Warum Interim Management im Krankenhaus
zuerst die Kommunikation sanieren muss
Der klassische Sanierer-Reflex, in der Vakanz-Krise sofort das EBITDA anzugreifen, ruiniert Kliniken. Warum in den ersten 100 Tagen die interne Kommunikationskrise gelöst werden muss, bevor überhaupt Raum für wirtschaftliche Sanierung entsteht – mit den harten Praxis-Insights aus dem Podcast mit Dr. Manfred Wagner, Ärztlicher Direktor am Klinikum Fürth.
Frank Bauernfeind
20. Juni 2026
Wenn ein Geschäftsführer oder Vorstand ein Krankenhaus abrupt verlässt und das Haus zeitgleich in eine wirtschaftliche Schieflage gerät, brennt die Hütte – und zwar an mehr Stellen gleichzeitig, als die Bilanz zeigt. Verunsicherte Chefärzte, rebellierende Betriebsräte, besorgte Träger, misstrauische Zuweiser und eine kritische Lokalpresse: In den ersten Wochen einer solchen Vakanz entscheidet nicht das Budget über die Zukunft des Hauses, sondern die Frage, ob jemand die interne Kommunikation wieder in geordnete Bahnen bringt. Genau hier verkennt der klassische Reflex – „schnell einen Sanierer holen, EBITDA stabilisieren" – die eigentliche Ursache der Abwärtsspirale. In einem Markt, in dem das KHAG 2026 die strukturellen Anforderungen weiter verdichtet und 18 Prozent aller deutschen Kliniken laut Leibniz-Institut insolvenzgefährdet sind, wird ein interim management krankenhaus nicht mehr als reiner Lückenfüller gebraucht, sondern als kombiniertes Kommunikations- und Sanierungs-Asset. Was das konkret heißt, zeigt ein Blick auf die Praxis-Erfahrungen von Dr. Manfred Wagner, Ärztlicher Direktor am Klinikum Fürth, dessen Krisenkommunikation in der Pandemie bundesweit als Referenz gilt.
Der EBITDA-Tunnelblick bei Vakanzen: Warum reines Zahlen-Fokus-Interim scheitert
Der kaufmännische Reflex in kommunalen Gremien ist eingespielt: Vakanz an der Spitze, Zahlen brechen weg, also holt man einen Sanierer, der die Kostenposition angreift, Budgets deckelt und Erlösströme optimiert. Das Problem: In der Klinik ist das Zahlenwerk nicht die Wurzel der Krise, sondern das Symptom. Wer nur die Bilanz saniert, während intern Chefärzte kündigen, Pflege die Nachtdienste ablehnt und der Betriebsrat auf Konfrontationskurs geht, saniert die Klinik zu Tode.
Dr. Wagner formuliert es im Podcast auf eine Weise, die jeder Aufsichtsrat auf seine Sanierungslogik übertragen sollte:
„Es geht gerade in der Krise darum, immer wachsam zu bleiben. Bevor ich anfange zu managen, muss ich meine Kanäle aufmachen, nah dran sein an den Mitarbeitern. Und dann in den Entscheidungen agil zu bleiben, flexibel zu sein und neue Erkenntnisse auch immer anzunehmen."
— Dr. Manfred Wagner, Ärztlicher Direktor Klinikum Fürth
Diese Sichtweise steht in direktem Widerspruch zum EBITDA-Tunnelblick, den viele Krisen-Interims bedienen. Ein Interim-Manager, der in der ersten Woche eine Kennzahlen-Präsentation vor dem Aufsichtsrat hält, bevor er mit einem einzigen Chefarzt Zeit verbracht hat, wird die Sanierung nicht liefern können. Der Grund ist strukturell: In einer Klinik treibt gute Medizin die Ökonomie, nicht umgekehrt. Wer die Reihenfolge missversteht, verschärft die Krise, statt sie zu lösen.
Der klassische Zahlen-Interim erkennt drei kritische Signale zu spät: die Erosion des Zuweisernetzwerks, die stille Wanderungsbewegung von Oberärzten und die zunehmende Verweigerung der Belegschaft, unpopuläre Maßnahmen mitzutragen. Alle drei Signale sind zuerst Kommunikationsphänomene – nicht Bilanzpositionen.
Krisenkommunikation als Betriebssystem des Turnarounds
Wagners zentrales Learning aus der Pandemie ist eine Regel, die für jede klinik-restrukturierung gilt: Ohne Transparenz und permanente Kommunikation kollabiert jedes noch so gute Steuerungsmodell. Wer die Belegschaft nicht mitnimmt, verliert die Wirksamkeit – unabhängig davon, wie präzise die Analyse ist.
„Es geht darum, Hintergründe zu Entscheidungen zu erläutern und die transparent zu machen. Und dann Kommunikation. Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. Das ist vielleicht das größte Learning aus der Pandemie."
— Dr. Manfred Wagner
Übertragen auf ein krankenhaus interim management in der Sanierung heißt das: Der Interim-Manager muss in den ersten 100 Tagen die interne Deutungshoheit zurückgewinnen, bevor er auch nur eine strukturelle Maßnahme ansetzt. Denn ohne psychologische Sicherheit erzeugt jede Sanierungsentscheidung Widerstand statt Wirkung.
Die drei Ebenen professioneller Krisenkommunikation im Krankenhaus
Nach innen: Chefärzte & Pflege
Persönliche Präsenz auf den Stationen. Zuhören vor Entscheiden. Wagners Prinzip: Bevor gemanaged wird, werden die Kanäle geöffnet. Das ersetzt jede Kennzahlen-Präsentation im Aufsichtsratssaal.
Zum Betriebsrat
Radikale Transparenz statt taktische Salami-Kommunikation. Der Betriebsrat hat ein fundamentales Eigeninteresse am Fortbestand. Ehrlich informieren erzeugt fast immer partnerschaftliche Zusammenarbeit statt Blockade.
Nach außen: Presse & Träger
Deutungshoheit gewinnen, bevor die Lokalpresse sie besetzt. Aktive Kommunikation gegenüber Zuweisern, Träger und Politik – nicht defensiv, sondern gestaltend. Wer schweigt, verliert die Erzählung.
Wagners eigene Erfahrung mit dem Mitarbeiter-Podcast am Klinikum Fürth zeigt: Kommunikation braucht kein Budget, sondern Authentizität, Schnelligkeit und Aktualität. Sein Prinzip – Handy raus, aufnehmen, hochladen – ist die niederschwelligste Form von interner Präsenz und wirkt in Sanierungssituationen nachweislich stärker als jede polierte Change-Broschüre.
Genau diese Kommunikationskompetenz macht heute den Unterschied zwischen einem Sanierungs-Interim, der scheitert, und einem, der das Haus stabilisiert. Ein erfahrenes Interim Management im Krankenhaus bringt beides mit: die betriebswirtschaftliche Steuerungslogik und die kommunikative Grundausstattung, um sie überhaupt wirksam werden zu lassen.
Dauerkrise statt Sprint: Warum Durchhalteparolen die Sanierung ruinieren
Ein zweites Learning Wagners hat für die Sanierungslogik in Kliniken enorme Sprengkraft. Es betrifft die Frage, wie Führung in einer Situation kommuniziert, die nicht in Wochen, sondern in Quartalen und Jahren zu lösen ist:
„Wenn ich in einer Dauerkrise mit Durchhalteparolen arbeite, dann werde ich unglaubwürdig und dann werden mir die Leute ganz schnell den Rücken zuwenden. Es braucht Strukturveränderungen, weil wir werden auf dem bislang gegangenen Weg so nicht weitermachen können."
— Dr. Manfred Wagner
Für die sanierung krankenhaus heißt das: Der klassische Motivationsapparat aus akuten Katastrophen – Ärmel hoch, zusammenhalten, wir schaffen das – funktioniert genau so lange, wie die Krise als Ausnahmezustand wahrgenommen wird. In der strukturellen Dauerkrise deutscher Kliniken ist er kontraproduktiv. Wer als Interim-Manager auf Durchhaltekommunikation setzt, verbrennt Vertrauen, weil die Belegschaft längst erkannt hat, dass die Ursachen strukturell sind. Was gefordert ist, ist eine Kommunikation, die ehrlich benennt, warum die Struktur nicht mehr trägt – und welche Konsequenzen daraus für Prozesse, Fachabteilungen und Personalstrategie folgen.
Die Vakanzüberbrückung Klinik als strategisches Zeitfenster
Damit kommen wir zum eigentlichen strategischen Wert einer vakanzüberbrückung klinik, den viele Aufsichtsräte unterschätzen. Der Reflex, unter Zeitdruck die Nachbesetzung zu forcieren, hat in fast allen Fällen die gleichen Konsequenzen: hastiges Ausschreibungsverfahren, unklare Mandatsklärung, Druck-Einstellung, Fehlbesetzung. Die Kosten dieser Fehlbesetzung bewegen sich fast immer im mittleren bis hohen sechsstelligen Bereich – dazu kommt der Reputationsschaden im Haus, den eine gescheiterte C-Level-Besetzung in einer ohnehin verunsicherten Belegschaft anrichtet.
Eine strategische Vakanzüberbrückung durch einen erfahrenen Interim-Manager kehrt diese Logik um. Sie schafft ein bewusst gestaltetes Zeitfenster von neun bis zwölf Monaten, in dem drei Dinge parallel laufen:
Stabilisierung der Kommunikation
Die interne Erzählung wird zurückerobert, Chefärzte und Betriebsrat wieder in konstruktive Prozesse eingebunden. Ohne diese Basis ist keine Struktursanierung tragfähig.
Struktursanierung ohne politisches Erbe
Der Interim-Manager kann unpopuläre Entscheidungen treffen, ohne für die nächste Kommunalwahl haften zu müssen. Er räumt den Tisch dort auf, wo ein Festangestellter politisch blockiert wäre.
Realistisches Profil für die Nachbesetzung
Parallel wird die dauerhafte Nachfolge über einen strukturierten Suchprozess vorbereitet – auf Basis eines Hauses, das der Nachfolger übernehmen kann, ohne die gleiche Krise noch einmal von vorn erben zu müssen.
Genau hier liegt die Nachbarschaft zum Thema Nachfolgeplanung, die zu viele Aufsichtsräte zu spät adressieren. Wer Nachfolgeplanung strategisch aufsetzt, kommt in der akuten Vakanz gar nicht erst in die Situation, aus dem Zeitdruck heraus fehlbesetzen zu müssen. Wer diese Vorarbeit versäumt hat, für den ist die Vakanzüberbrückung das entscheidende Instrument, um die eigene Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen. Das gilt umso mehr in einem Marktumfeld, in dem das KHAG 2026 die strukturellen Weichenstellungen weiter verdichtet und die verbleibenden Anpassungsfenster eng werden.
Checkliste für Aufsichtsräte: Worauf es bei der Auswahl eines Interim-Managers in der Krise ankommt
Damit die Vakanzüberbrückung tatsächlich zum Sanierungs-Asset wird, entscheidet die Auswahl des Interim-Managers – und die Mandatsklärung im Vorfeld. Aufsichtsräte, die diesen Schritt strukturiert angehen, prüfen fünf Dimensionen:
Kommunikationskompetenz vor Zahlenverliebtheit. Kann der Kandidat in einer Chefarzt-Runde bestehen? Hat er in vergleichbaren Häusern nachweislich intern das Vertrauen zurückgewonnen?
Sanierungserfahrung mit Fallbelegen. Nicht Powerpoint-Referenzen, sondern nachvollziehbare Vorher-nachher-Situationen mit belegbaren Ergebnissen in Häusern vergleichbarer Größe und Trägerschaft.
Politische Unabhängigkeit vom lokalen Umfeld. Keine Einbindung in Fraktionen, Verbände oder regionale Seilschaften. Nur so kann der Interim-Manager unpopuläre Entscheidungen tatsächlich durchziehen.
Klare Mandatsklärung im Vorfeld. Verbindliche Definition von Zielen, Befugnissen und Übergabepunkt – dokumentiert, vom Aufsichtsrat rückgedeckt, nicht dem operativen Alltag überlassen.
Übergabe-Architektur zum Nachfolger. Der Interim-Manager muss die dauerhafte Nachbesetzung im Kopf haben und den Tisch für den Nachfolger räumen – nicht die eigene Position verlängern wollen.
Diese fünf Kriterien lassen sich nicht über eine klassische Ausschreibung abbilden. Sie erfordern eine Personalberatung, die den Kandidatenmarkt für Krisen-Interims tatsächlich kennt und die Mandatsklärung mit dem Aufsichtsrat sauber vorbereitet. Eine spezialisierte Personalberatung im Gesundheitswesen Frank Bauernfeind übernimmt genau diese Vorarbeit: Sie klärt vertraulich die wirtschaftliche und kulturelle Ausgangslage, definiert das Mandat und stellt innerhalb von zwei bis vier Wochen einen qualifizierten Interim-Manager auf – parallel zum strukturierten Suchprozess für die dauerhafte Nachfolge.
Fazit: Erst die Kommunikation, dann die Zahlen
Wagners Erfahrung aus zweieinhalb Jahren Pandemiekommunikation liefert eine Regel, die für jede klinik-restrukturierung gilt: Transparenz und permanente Kommunikation sind keine Wohlfühlthemen, sondern das Betriebssystem jedes Turnarounds. Wer in der Vakanz-Krise zuerst die Bilanz saniert und dabei die Kommunikation vernachlässigt, verliert die Belegschaft – und damit die Sanierung.
Der EBITDA-Tunnelblick der 2010er Jahre passt nicht mehr in einen Markt, in dem 18 Prozent der Kliniken insolvenzgefährdet sind, die Belegschaften erschöpft sind und die politischen Rahmenbedingungen sich schneller ändern, als sich Häuser strukturell anpassen können. Was gebraucht wird, ist ein anderes Interim-Modell: eines, das die interne Kommunikationskrise in den ersten 100 Tagen löst, um überhaupt den Raum für die wirtschaftliche Sanierung zu schaffen. Und das im gleichen Zug den dauerhaften Nachfolger auf einen bereinigten Tisch hebt.
Die Vakanz ist keine Nachricht, sondern eine Entscheidung. Aufsichtsräte, die diese Logik verinnerlichen, verwandeln die Krise in ein Zeitfenster.
Ihr Haus steht vor einer C-Level-Vakanz in angespannter Lage?
Wir bewerten die kommunikative und wirtschaftliche Ausgangslage vertraulich, klären das Mandat mit Ihrem Aufsichtsrat und stellen innerhalb von zwei bis vier Wochen einen qualifizierten Interim-Manager auf – parallel zum strukturierten Suchprozess für den dauerhaften Nachfolger.
Häufige Fragen zu Interim Management und Krisenkommunikation im Krankenhaus
Quelle: Dieser Artikel basiert auf der Podcast-Folge #02 mit Dr. Manfred Wagner, Ärztlicher Direktor am Klinikum Fürth, aus der Reihe Bauernfeind Inside Healthcare.